Diagnóstico 2: Comercial — Estudio de caso Gran Distribución

Diagnóstico 2: Comercial — Estudio de caso Gran Distribución

Imaginemos el final. Una persona está junto a una cabecera en una gran superficie, ofreciendo una pequeña muestra a los clientes que pasan. El producto está perfectamente colocado, alguien se detiene, lo prueba, pregunta dónde puede encontrarlo y continúa su compra. La escena parece sencilla, incluso cotidiana. Pero para llegar hasta aquella cabecera hubo que recorrer un camino bastante más largo.

Volvamos al principio.

El fundador había viajado a otro país cuando descubrió el producto. Lo probó, habló con el fabricante y vio algo que todavía no estaba viendo prácticamente nadie en España. Volvió con un contrato debajo del brazo para distribuir aquel producto en España mediante venta al por menor y con una idea bastante clara de lo que quería hacer: conseguir que aquel producto encontrara su sitio.

Empezó por donde tenía sentido. Pequeñas tiendas, visitas comerciales, muestras y pedidos. Un comercial recorría distintas zonas del país, enseñaba el producto, explicaba sus características y dejaba una muestra. Si la tienda estaba interesada, hacía el pedido a través de la web. El almacén preparaba la mercancía y el camión la entregaba. Cuando llegaba, el cliente pagaba.

Era una operación sencilla y, sobre todo, funcionaba. Cada nueva tienda añadía una venta, el producto empezaba a ser conocido y cada nuevo cliente hacía un poco más fácil conseguir el siguiente. Hasta que empezaron a ocurrir esas pequeñas cosas que, comercialmente, cambian una historia: clientes que preguntaban por el producto antes de que el comercial llegara, consumidores que empezaban a pedirlo en otras tiendas, establecimientos que preguntaban dónde podían conseguirlo.

Con una estructura mínima habían conseguido algo importante: comprobar que alguien estaba dispuesto a pagar por aquello que, hasta poco antes, solo existía como una buena idea en la cabeza de alguien. Podían vender más.

Y eso cambia una conversación comercial. Ya no estás intentando demostrar que el producto puede venderse. Ya tienes algo que enseñar: hay clientes, hay repetición y empieza a aparecer demanda alrededor del producto. Vender más dejaba de ser una hipótesis y empezaba a convertirse en una posibilidad real.

La empresa siguió haciendo lo mismo, aumentando poco a poco su recorrido. Más tiendas, más pedidos, más entregas, más ventas. Hasta que un día uno de los comerciales recibió una llamada diferente.

Al otro lado había una gran cadena que quería probar el producto en veinte establecimientos de una misma zona.

El comercial trasladó la llamada a su director comercial. El director vio inmediatamente la dimensión de la cuenta y se la llevó al fundador. Habían conseguido una gran cuenta. Una cuenta capaz de comprar mucho más que cualquiera de los clientes que tenían hasta entonces.

La noticia parecía confirmar todo lo que habían estado buscando desde el principio. El producto funcionaba, los consumidores respondían y ahora aparecía una posibilidad real de vender mucho más.

La conversación fue breve:

—Vamos a vender más.

Y la siguiente decisión parecía igual de evidente: había que tener más producto. Así que cogieron el teléfono y pidieron al fabricante que preparase más mercancía.

El piloto comenzó y, con él, empezaron a aparecer pedidos de una naturaleza diferente. Ya no se trataba solamente de conseguir que una tienda quisiera probar el producto. Ahora había que garantizar que veinte establecimientos recibieran lo que necesitaban, cuando lo necesitaban y en las cantidades previstas.

El almacén empezó a trabajar con otra presión. Había que anticipar entradas, salidas y reposiciones. El transporte tenía que coordinar entregas diferentes. Los pedidos empezaron a convivir con previsiones, compromisos y fechas. La administración tuvo que acostumbrarse a trabajar con otra escala y el dinero también empezó a moverse de otra manera. Comprar más mercancía significaba poner más recursos antes de que esa mercancía se convirtiera en cobros.

Y mientras la empresa iba resolviendo cada una de esas necesidades, comercialmente las cosas seguían funcionando.

El piloto funcionó. La cadena quiso ampliar. Aparecieron nuevos establecimientos interesados y lo que había comenzado con veinte puntos de venta empezó a tener otra dimensión. La parte comercial estaba consiguiendo exactamente lo que se había propuesto cuando aquel producto llegó a España: abrir mercado, conseguir clientes y llevar las ventas a un volumen que unos meses antes parecía difícil de imaginar.

El problema es que vender a una gran cadena no consiste únicamente en conseguir que la cadena quiera comprar.

A partir de determinado volumen aparecen previsiones, calendarios de entrega, referencias, trazabilidad, condiciones específicas, intercambio de información,

procedimientos, sistemas y una cantidad creciente de coordinación entre quien vende, quien compra, quien almacena y quien entrega. Una operación que desde el lado comercial puede parecer simplemente un pedido mayor empieza a convertirse, por dentro, en otra clase de negocio.

La empresa fue creciendo alrededor de esas nuevas exigencias. Más mercancía para no quedarse corta, más espacio para almacenarla, más coordinación para moverla, más personas para gestionar la información y más dinero para sostener el ciclo hasta el cobro. Cada problema se resolvía para poder atender el siguiente pedido y cada nuevo pedido justificaba resolver un problema más.

Y así, casi sin darse cuenta, la empresa había llegado a una situación que unos meses antes habría parecido un éxito extraordinario: tenía un producto que se vendía, una gran cadena que quería ampliarlo y un mercado que respondía.

Una mañana, por ejemplo, una tienda llamó porque necesitaba una reposición urgente. En el almacén había sesenta unidades, pero cincuenta estaban comprometidas para una entrega de la gran cadena y las diez restantes estaban asignadas a otros clientes. Había mercancía, pero no necesariamente estaba disponible.

Podían servir primero a la gran cadena. Podían respetar los compromisos adquiridos con las pequeñas tiendas. Podían intentar adelantar una importación, sabiendo que la mercancía tardaría unos días en llegar. Podían asumir una rotura de stock y explicar el retraso.

La cuestión ya no era si podían vender. Era cómo sostener todo lo que habían conseguido vender.

Y lo estaban haciendo. La facturación crecía, la distribución se ampliaba y el producto ocupaba cada vez más espacio en el mercado. Desde fuera, la historia seguía teniendo todos los ingredientes de una expansión comercial: un producto nuevo, demanda creciente, clientes cada vez más grandes y una empresa acompañando ese crecimiento.

Pero precisamente cuando una operación comercial empieza a crecer de verdad es cuando resulta más fácil quedarse dentro de la espiral de éxito comercial. Cada nuevo pedido reclama atención, cada cliente tiene una urgencia, cada entrega tiene una fecha y cada problema parece exigir una respuesta inmediata. La organización aprende a correr cada vez más deprisa detrás de aquello que la propia actividad comercial va poniendo delante.

Durante un tiempo eso puede ser suficiente. Hasta que llega un momento en que ya no basta con seguir el movimiento comercial.

La empresa siguió creciendo. El producto tenía demanda, la gran cadena quería más y el fabricante podía suministrar. Las ventas cada vez necesitaban más coordinación para mantener el ritmo: pedidos que debían cruzarse con previsiones, información que tenía que llegar a tiempo, mercancía que debía estar donde correspondía, cobros que tenían que sostener nuevas compras y una estructura que se iba haciendo más grande al mismo tiempo que aumentaban las ventas.

Y entonces ocurrió algo que, comercialmente, cuesta mucho más detectar cuando estás dentro del día a día que cuando vuelves a mirar atrás. Porque entonces toda la historia cambia de una vez.

En aquella historia hubo tres momentos en los que habría sido fácil seguir advancing sin detenerse a mirar qué estaba ocurriendo realmente alrededor del crecimiento. No eran decisiones que, tomadas aisladamente, tuvieran por qué parecer extraordinarias ni ilógicas. De hecho, mientras sucedían, las ventas seguían creciendo y cada una podía interpretarse como una consecuencia natural de que el negocio estaba funcionando.

Precisamente por eso podían pasar desapercibidas. Las tres están ahí, dentro de la historia. Y ninguna, por sí sola, explica lo que ocurrió después. Lo interesante aparece cuando las vuelves a mirar juntas y entiendes cómo fueron cambiando, poco a poco, la posición que aquella empresa ocupaba dentro del negocio que estaba construyendo.

La empresa que había llegado al mercado, había conseguido los primeros clientes, había generado la demanda y había construido un éxito comercial alrededor del producto, dejó de ocupar el mismo lugar dentro del negocio.

El producto seguía siendo suyo en la operación. El mercado seguía creciendo. Los pedidos seguían llegando.

Pero aquella empresa, que había construido el éxito comercial alrededor del producto, había terminado convirtiéndose en el distribuidor que llevaba el producto del fabricante hasta la gran distribución.

El fabricante producía. La gran distribución vendía. Y la empresa que había empezado vendiendo al mercado se había quedado en medio, ocupándose de asumir todo el riesgo financiero, operativo y logístico para que el producto llegara de uno al otro.

Ahí es donde la escena del principio cambia completamente de significado.

La cabecera seguía allí. La persona seguía dando a probar el producto. El consumidor seguía comprándolo y la gran distribución seguía ampliando sus ventas. Todo aquello que el fundador había imaginado había sucedido. La visión era correcta. El producto también. La demanda existía y el mercado estaba ahí. Se vendía más.

Solo que, mientras perseguían ese crecimiento comercial, tres decisiones no auditadas habían terminado cambiando algo mucho más importante que el volumen de ventas: el lugar que ocupaba la empresa dentro del negocio que estaba ayudando a crear.

Y quizá esa sea la parte más difícil de detectar cuando una empresa está creciendo: que puedes estar consiguiendo exactamente las ventas que querías y, al mismo tiempo, estar alejándote de la posición desde la que pensabas capturar su valor.

Porque vender más no siempre cambia solamente la cuenta de resultados.

A veces cambia la empresa.