¿Y qué objetivo estamos intentando cubrir?
Puede que necesitemos vender más, liberar stock, recuperar una desviación de margen, alcanzar determinado volumen antes de cerrar el trimestre o aprovechar una oportunidad de mercado. Puede incluso que responda a un KPI, a un KR, a un objetivo comercial o a un compromiso que alguien asumió con el Consejo.
Hasta aquí, todo parece tener sentido.
Pero si la campaña funciona, ¿qué estamos poniendo en marcha realmente? Más pedidos significan más producto disponible, más capacidad para prepararlo y moverlo, más operaciones que procesar, más cobros que gestionar y más personas atendiendo aquello que inevitablemente no salga como estaba previsto. Y si además funciona mucho mejor de lo esperado, quizá tengamos que financiar durante más tiempo algo que todavía no hemos cobrado, mientras intentamos que una plataforma que no estaba dimensionada para ese volumen no se caiga en el peor momento y que la experiencia del cliente no termine convirtiendo una buena campaña en una mala noticia para la marca.
Y aquí es donde la cosa empieza a ponerse interesante.
Porque puede que todo el mundo haya hecho exactamente lo que tenía que hacer: alguien detectó un problema, alguien pidió una campaña, alguien la diseñó, alguien consiguió vender, alguien produjo, alguien preparó, alguien entregó, alguien cobró y alguien terminó atendiendo las incidencias. Todos trabajando más. Todos cumpliendo. Todos poniendo el 110%.
Y, sin embargo, al terminar la campaña seguimos teniendo parte del stock sin vender, pedidos que no hemos podido servir, costes que no estaban previstos, clientes enfadados y una organización agotada intentando explicar por qué una campaña que “lo iba a petar” ha terminado generando más fricción que valor.
Una acción nunca ocurre en un departamento.
Ocurre en una empresa.
Y entonces volvemos al principio.
¿Qué objetivo estamos cubriendo realmente?